top of page
Search

Talent Codex - How Humble Leadership Really Works by Dan Cable "อ่าน 2 นาที"



เมื่อคุณเป็นผู้นำ ไม่ว่าคุณจะอยู่ในบทบาทของคุณมานานแค่ไหนหรือใช้ความพยายามมากแค่ไหนที่จะไปถึงจุดนั้น หากคุณไม่สามารถดึงศักยภาพของพนักงานออกมาได้ คุณก็จะเป็นแค่คนที่มีตำแหน่งสูงกว่า แต่น่าเสียดายที่ผู้นำหลายคนมองข้ามเรื่องนี้ไป


จากการศึกษาของคุณ Ena Inesi พบว่า Power หรืออำนาจสามารถทำให้ผู้นำหมกมุ่นอยู่กับผลลัพธ์และการออกคำสั่งมากเกินไป ดังนั้นพวกเขาจึงปฏิบัติต่อพนักงานอย่างไม่ไยดี และตามที่ฉันได้ค้นพบในการวิจัยของฉันเอง สิ่งนี้เพิ่มความกลัวให้กับพนักงาน — ความกลัวที่จะไปไม่ถึงเป้าหมาย, ความกลัวที่จะสูญเสียโบนัส, ความกลัวที่จะล้มเหลว — และผลที่เกิดขึ้นคือพนักงานจะสูญเสียอารมณ์ในเชิงบวก และทำให้ไม่กล้าที่จะเรียนรู้และทดลองทำสิ่งใหม่ๆ


ยกตัวอย่างบริการส่งอาหารในสหราชอาณาจักรที่ฉันทำการวิจัยมา ความตั้งใจและการมีส่วนร่วมในงานของพนักงานส่งนมและขนมปังให้ลูกค้าหลายล้านรายในแต่ละวันกำลังลดลง ในขณะที่ฝ่ายบริหารกำลังให้ความสำคัญกับเรื่องตัวเลขเพื่อพยายามลดต้นทุนและปรับปรุงเวลาในการส่งสินค้า


ในแต่ละสัปดาห์ ผู้จัดการจะจัดการสรุปผลการปฏิบัติงานประจำสัปดาห์กับคนขับรถและดำเนินการตามข้อร้องเรียนและข้อผิดพลาดด้วยรายงานและปากกา สิ่งนี้ไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้กับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง และในที่สุด คนขับรถหลายคนซึ่งหลายคนทำงานให้กับบริษัทมาหลายสิบปีต่างรู้สึกไม่พอใจ


การบริหารงานแบบ Top-Down นั้นล้าสมัย และที่สำคัญกว่านั้นคือมันยังทำให้ศักยภาพในการทำงานลดลง การมุ่งเน้นที่การควบคุมและเป้าหมายที่มากเกินไป และการไม่ให้ความสำคัญกับบุคลากรของพวกเขา จึงทำให้ผู้นำ บรรลุผลตามที่ต้องการได้ยากขึ้น


กุญแจสำคัญคือการช่วยให้พนักงานรู้สึกมีจุดมุ่งหมาย, มีแรงบันดาลใจและมีพลัง เพื่อให้พวกเขาดึงศักยภาพที่ดีที่สุดออกมาทำงาน


มีหลายวิธีในการจัดการปัญหานี้ แต่วิธีที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งคือนำความคิดของผู้นำแบบ “ผู้รับใช้” มาปรับใช้ ผู้นำแบบ “ผู้รับใช้” จะมองว่าหน้าที่สำคัญของพวกเขาคือการทำให้พนักงานของพวกเขาได้เติบโต โดยให้การสนับสนุนทั้งที่เป็นรูปธรรมและด้านอารมณ์ รวมถึงเรื่องความสัมพันธ์เช่นกัน


กล่าวอย่างตรงไปตรงมา ผู้นำแบบ “ผู้รับใช้” จะมีความถ่อมตัว, คอยให้กำลังใจ, สนับสนุนและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งว่าพวกเขาจะได้รับประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของพนักงานที่มีตำแหน่งต่ำกว่า พวกเขาแสวงหาแนวคิดและผลงานเฉพาะตัวของพนักงานที่พวกเขาดูแล นี่คือวิธีที่ผู้นำแบบ “ผู้รับใช้” ใช้ในการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ และบรรยากาศที่กระตุ้นให้พนักงานดึงศักยภาพที่ดีที่สุดที่พวกเขาจะทำได้


ความอ่อนน้อมถ่อมตนและความเป็นผู้นำแบบ “ผู้รับใช้” ไม่ได้หมายความว่าผู้นำเหล่านั้นมีความนับถือในตนเองต่ำหรือมีทัศนคติของการเป็นผู้ตาม ในทางกลับกัน ความเป็นผู้นำแบบ “ผู้รับใช้” คือการมุ่งเน้นในการเพิ่มความเป็นเจ้าของ, ความเป็นอิสระ, และหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับพนักงาน เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาคิดได้ด้วยตนเองและลองใช้ความคิดของตนเอง


นี่คือวิธีการทำ


แค่ลองถามว่าคุณจะช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้นได้อย่างไร — แล้วฟัง


อาจฟังดูง่ายอย่างเหลือเชื่อ - แทนที่จะบอกวิธีทำงานให้ดีขึ้นกับพนักงาน ให้เริ่มด้วยการถามพวกเขาว่า คุณจะช่วยให้พวกเขาทำงานให้ดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง แต่วิธีนี้ส่งผลลัพธ์ที่ดีอย่างน่าเหลือเชื่อ


พิจารณาจากธุรกิจจัดส่งอาหารที่ฉันกล่าวถึงก่อนหน้านี้ เมื่อรูปแบบเดิมๆ กำลังถูกแทนที่โดยบริษัทขนส่งใหม่ๆ ทีมผู้บริหารจึงตัดสินใจว่าต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ บริษัทจำเป็นต้องแข่งขันในการบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม แต่การจะทำเช่นนั้น พวกเขาต้องการการสนับสนุนจากพนักงาน และพวกเขาต้องการแนวคิดที่จะทำให้บริษัทมีความสามารถในการแข่งขันได้มากขึ้น


หลังจากพบกับที่ปรึกษาที่ PwC และผ่านการฝึกอบรม ทีมผู้บริหารได้ลองใช้รูปแบบใหม่สำหรับการประชุมรายสัปดาห์กับพนักงาน

แทนที่จะต้องพยายามทำตัวจู้จี้จุกจิกกับตัวเลข ผู้จัดการแต่ละคนได้รับการฝึกอบรมให้ถามคนขับว่า “ฉันจะช่วยคุณให้บริการลูกค้าได้อย่างไร” ดังที่แสดงให้เห็นในการวิจัยของ Bradley Owens และ David Heckman - ผู้นำจำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมที่เอาใจใส่ให้กับพนักงานเข้าใจ เพื่อให้พนักงานสามารถให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

ความไม่พอที่คนขับมีต่อผู้จัดการนั้นสูง ในขณะที่ความไว้วางใจก็ต่ำเช่นกัน แต่ในขณะที่ผู้จัดการคลังสินค้าถามอยู่เสมอว่า "ฉันจะช่วยคุณให้บริการลูกค้าได้อย่างไร" คนขับบางคนเริ่มให้คำแนะนำ ตัวอย่างเช่น คนขับคนหนึ่งแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เช่น Gogurts และชีสสติ๊กที่ผู้ปกครองสามารถเอาให้ลูกๆ เอารับประทาน คนขับรถอีกคนหนึ่งคิดหาวิธีรายงานการขาดแคลนสินค้าอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น เพื่อทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าตามที่สั่งไว้ป

การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ทำให้เกิดวัฏจักรที่ดี เมื่อคนขับได้รับเครดิตสำหรับความคิดของพวกเขาและเห็นว่าแนวคิดของพวกเขาถูกนำมาใช้ พวกเขาก็เริ่มเต็มใจที่จะเสนอความคิดมากขึ้น ซึ่งทำให้ผู้จัดการคลังได้รับความประทับใจและได้รับความเคารพมากขึ้น ซึ่งเพิ่มความเต็มใจของคนขับในการเสนอความคิดมากขึ้น และผู้จัดการคลังสินค้าได้เรียนรู้ว่า "ข้อผิดพลาด" บางอย่างที่คนขับรถสร้างขึ้นนั้นคือนวัตกรรมที่ช่วยให้เข้าใจถึงปัญหาเพื่อนำไปปรับปรุงกระบวนการทำงานและยังส่งมอบสินค้าทุกอย่างตรงเวลา นวัตกรรมเหล่านี้ช่วยให้บริษัทสามารถให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น


สิ่งที่เกิดขึ้นคือ: พนักงานที่ทำงานจริงในองค์กรของคุณมักจะรู้วิธีทำงานได้ดีกว่าคุณ การเคารพในความคิดและกระตุ้นให้พวกเขาลองใช้แนวทางใหม่ๆ ในการปรับปรุงงาน, ส่งเสริมให้พนักงานนำความเป็นตนเองมาทำงานมากขึ้น


ผู้จัดการพื้นที่คนหนึ่งสรุปว่า: “เราคิดว่าเรารู้จักคนส่งของของเราเป็นอย่างดี แต่เราตระหนักดีว่ายังมีหลายอย่างที่เราขาดหายไป การประชุมสนทนากับลูกค้าประจำสัปดาห์ของเรามีการโต้ตอบกันมากขึ้น และการสนทนาก็ตรงไปตรงมาและเป็นผู้ใหญ่มากขึ้น”


สร้างพื้นที่เสี่ยงต่ำให้พนักงานได้คิดไอเดียใหม่ๆ


บางครั้ง วิธีที่ดีที่สุดสำหรับผู้นำในการให้บริการพนักงานและองค์กรของพวกเขา คือการสร้างพื้นที่ที่มีความเสี่ยงต่ำสำหรับพนักงานในการทดลองไอเดียของพวกเขา โดยการทำเช่นนั้น ผู้นำจะสนับสนุนให้พนักงานผลักดันขอบเขตของสิ่งที่พวกเขารู้อยู่แล้ว


ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณ ชเว จองกยู (Choi Jungkiu) ได้ย้ายจากสิงคโปร์ไปที่จีนเพื่อรับตำแหน่งประธานธนาคารเพื่อการบริโภคที่ Standard Chartered มีคนบอกเขาว่าวัฒนธรรมของที่นี่ข้อหนึ่ง คือการไปกดดันผู้จัดการสาขาต่างๆ ให้ลดค่าใช้จ่ายลง


คุณชเวปรับเปลี่ยนแนวทางการเยี่ยมเยือนเหล่านี้ แทนที่จะใช้อำนาจของตัวเองด้วยการบอกพนักงานล่วงหน้าให้เตรียมตัว เขากลับปรากฏตัวตามสาขาโดยไม่บอกก่อน ทุกครั้งที่ไปเขาจะเสิร์ฟข้าวเช้าให้กับพนักงาน จากนั้นเขาจะเรียกทุกคนมารวมกันและถามว่ามีอะไรที่เขาจะช่วยพนักงานในการพัฒนาสาขานี้ได้บ้าง พนักงานหลายคนแปลกใจมากและไม่รู้ว่าควรจะตอบกลับไปอย่างไรในตอนแรก แต่วิธีการของชเวช่วยลดอาการวิตกกังวลของพนักงานและส่งเสริมการสร้างแนวคิดใหม่ๆ ขึ้นมาได้


ในระยะเวลาหนึ่งปี คุณชเวไปเยี่ยมสาขากว่า 80 สาขาใน 25 เมือง การที่เขามีความตั้งใจช่วยเหลืออย่างสม่ำเสมอโน้มน้าวพนักงานที่ยังสงสัยในตอนแรกได้สำเร็จ การรวมตัวคุยกันทำให้ได้รับรู้จุดบอดในองค์กรหลายข้อที่เขาสามารถช่วยแก้ปัญหาได้ (เช่น การจัดอบรมระบบธนาคารแบบใหม่ หรือการอัปเกรดหน่วยความจำคอมพิวเตอร์เพื่อให้คอมพิวเตอร์เครื่องเก่ารองรับซอฟต์แวร์ใหม่ได้)


ไอเดียของพนักงานคนอื่นๆ ยิ่งใหญ่กว่านั้น มีสาขาในเซี่ยงไฮ้สาขาหนึ่งอยู่ในห้างสรรพสินค้า ระหว่างที่รวมตัวคุยกัน พนักงานคนหนึ่งถามชเวว่าสามารถปรับเวลาเปิดและปิดทำการเหมือนกับห้าง ทางทีมอยากจะทดลองทำงานในวันเสาร์-อาทิตย์ ภายในเวลาไม่กี่เดือน รายได้ในวันหยุดของสาขานี้ก็มากกว่าของวันธรรมดาทั้งหมดรวมกัน นี่เป็นไอเดียที่เขานึกไม่ถึง


การทดลองเหล่านี้ประสบความสำเร็จอย่างเห็นได้ชัดตามที่สะท้อนในผลงานขององค์กร ความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น 54% ในช่วง 2 ปีที่คุณชเวใช้ภาวะผู้นำแบบ “ผู้รับใช้” การร้องเรียนจากลูกค้าลดลงถึง 29% ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน อัตราการออกจากงานที่เคยสูงสุดในบรรดาธนาคารต่างชาติในจีนนั้นลดลงจนกลายเป็นต่ำสุด


จงถ่อมตัว


หัวหน้ามักมองไม่เห็นคุณค่าที่แท้จริงของการปรับเปลี่ยน โดยเฉพาะกับพนักงาน “ระดับล่าง” แต่เมื่อหัวหน้ามีความถ่อมตน, แสดงความเคารพต่อผู้อื่น และรู้จักถามว่าจะช่วยเหลือพนักงานอย่างไรได้บ้างขณะที่พัฒนาองค์กรไปพร้อมๆ กัน ผลลัพธ์ที่ได้นั้น อาจเหนือความคาดหมาย และยังมีบางสิ่งที่มีความสำคัญยิ่งกว่าผลประกอบการ นั่นคือผู้นำที่มีแนวคิดแบบ ”ผู้รับใช้” ยังได้ทำตัวเป็นเพื่อนมนุษย์ที่ดีขึ้นอีกด้วย


อ้างอิง – https://hbr.org/2018/04/how-humble-leadership-really-works?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=hbr

13 views0 comments

Recent Posts

See All

Comments


Post: Blog2_Post
bottom of page